里卡多·阿齐兹、詹姆斯·e·塞缪尔斯著
正如所预测的那样，以入学人数下降、人口负增长、产能过剩和财政压力增加为特征的形势，所有这些都因历史性的流行病而加剧，在高等教育新闻中有很多关于机构合并的消息。从PASSHE的整合努力到Willamette-Pacific Northwest College of Art, Sierra Nevada-University of Nevada at Reno, Delaware State University- wesley College, Saint Joseph’s University-the University of the Sciences, Pine庄园- boston College，以及许多其他公司的合并，这是一个活跃的行业并购场景。当然，还有偶尔的阻力。这一趋势早就被预测到了，尽管经历了一场大规模的大流行才使其成为现实。在开创性的工作中合并大学，共同成长一个(约翰·霍普金斯大学出版社，2000年)我们比我们的时代早25年就直觉地发现了高等教育中的“合并狂热”。我们无法预见的是人口海啸和入学超级崩溃，大学太多，学生太少。因此，灾难性的高等教育大趋势——上游(K-12)的学生太少，而下游的高等教育名额太多——现在加重了占优势的学院和大学的负担。
在高等教育的战略性合并b(约翰霍普金斯大学出版社，2019年)我们强调，所有高等教育机构的董事会和高管，无论招生规模大小，财务实力强弱，都应该在他们的年度战略规划审查中始终包括对环境的审视，并考虑潜在的合并、收购和合作机会。看到和审查这些变革性机会的能力来自于持续接触它们的潜力，包括好处和成本。虽然许多这样的建议都是从董事会开始的，但它们往往被忽略，因为在考虑这些建议时没有经常性的努力或安慰。每个明智的买家都知道，你对市场了解得越多，当机会出现时，你就越有准备去发现并坚持到底。同样的情况也适用于高等教育的董事会和高管，他们经常不愿意提及这些变革性的机会，更不用说考虑了。
但是，即使进行了这种定期的战略评估，仍然很难确定何时应该考虑一个机会，特别是并购。事实上，这是我们最常被问到的问题之一。正如约瑟夫·奥尼尔和塞缪尔·巴奈特在他们1980年的书中所叙述的那样大学与企业变革:合并、破产与关闭c这是一个受托人在沮丧中说出的故事“这所大学125年来一直处于财政困难之中。我怎么知道上帝不会再给我一年时间呢?”在美国，通常不清楚何时扣动扳机。
然而，我们认为，如果我们在决策过程中遵循一个基本原则，什么时候做这些决定并不像看起来那么复杂:一切都与学生有关。因此，它应该永远是关于学生的成功和机会。
尽管机构合并被吹捧为分摊成本和减少管理费用的有效手段(事实也的确如此)，但仅凭财务估值将不足以告知何时应抓住这种转型机遇。例如，为了机构的生存，而不考虑对学生的直接影响是被误导的。在某些情况下，一个机构可能找到了组织生存的方法，但成为我们所说的“僵尸大学”，永远无法完全实现其对高质量和富有成效的学习体验的承诺。
精心策划的并购(而不是简单的房地产交易)将为学生提供的价值远远超过任何已知的财务节省。事实上，一个能够产生更丰富、更多样化和更强大的学生体验的合并，即使以相同的总体成本，也应该被认为是赢家。许多高等教育领域的合并正是做到了这一点。
在乔治亚大学系统(USG)进行的第一波合并浪潮中，我们中的一位管理了合并，合并后的头三年里，学生的成功和经验都有了显著增加。在此期间，我们在提高学生成功方面投入了大量资金，导致新生保留率提高了7%，新生进步率提高了278%，6年毕业率提高了36%。我们还大大加强了学术和职业咨询，扩大了学术丰富、学生生活和校园参与活动。这些进步是三种机制的结果:通过合并节省的资金被捕获并重新分配给这些项目;随着企业规模的扩大和多样性的增加，丰富学生经验的机会增加了;由于合并带来的变革效应，校园的活力和专注度都提高了。
罗素d在研究了USG最初合并浪潮中的学生结果后，该研究还注意到，在这些合并的机构中，攻读学士学位的学生的留校率和四年制毕业率显著提高。她估计，学生的收益不是以大幅增加总支出为代价的，而是由于削减了其他学生和行政服务的支出而增加了学术支持的支出。
一项经过深思熟虑的合并对校友(本质上是该学院过去的学生)也有价值，尽管这个群体最初可能会感到焦虑。校友获得的文凭的价值，尤其是在终身学习需求日益增长的背景下，在很大程度上取决于当前的学位授予机构的实力和质量。因此，一个机构在规模和质量上的增长将使过去的学生受益。合并院校的毕业生应该有机会获得以新院校名称命名的毕业证副本，在合并后的头几年里，这种要求经常增加。如果合并是在尊重和考虑文化的基础上进行的，被合并机构的学生、教师和校友是必不可少的。
不幸的是，一些合并似乎更多的是出于增长和收购的愿望，而很少关注这将如何直接造福于被收购机构或被收购机构的学生。在其他情况下，我们看到太多这样的合并进行得太迟了……结果导致一个机构软弱无力，政治、招生、品牌或财政资源有限。拖延考虑或寻求合并往往会导致机构关闭，这显然对任何学生都没有好处，无论是过去的、现在的还是未来的。或者，等待太久可能会导致次优合并，对较弱组织的当前和过去学生的需求关注有限。
因此，董事会、政策制定者和首席执行官在考虑潜在的并购机会时应该经常问的问题是:“这会直接改善学生的经历和成功吗?”如果答案是肯定的，那么这就是一个需要仔细评估的机会。如果答案是“可能”或“不确定”，那么这个冒险很可能不应该进行。
里卡多Azziz是纽约州立大学奥尔巴尼分校公共卫生学院的研究教授，阿拉巴马大学伯明翰分校公共卫生和医学院的教授;Tellurian Global, LLC负责人;和作者之一高等教育的战略性合并(约翰·霍普金斯大学出版社，2019年)。
James e .半烧的是教育联盟的总裁兼首席执行官;Samels Associates律师事务所高级合伙人;和作者之一合并大学，共同成长(约翰霍普金斯大学出版社，2000)和整合学院与合并大学:高等教育领导者的新策略(约翰霍普金斯大学出版社，2017)。
参考文献
一个Martin J, Samels JE。合并大学，共同成长．约翰霍普金斯大学出版社，2000年。
bAzziz R, Hentschke GC, Jacobs BC, Jacobs LA。高等教育的战略性合并．约翰霍普金斯大学出版社，2019年。
c关闭一所学院:受托人的决定和管理政策。在大学与企业变革:合并、破产与关闭约瑟夫·p·奥尼尔和塞缪尔·巴奈特。Conference-University出版社,1980年。
d在不增加成本的情况下获得更好的结果?乔治亚州大学系统整合的影响。教育经济评论，2019:68:122-135。
正如所预测的那样，以入学人数下降、人口负增长、产能过剩和财政压力增加为特征的形势，所有这些都因历史性的流行病而加剧，在高等教育新闻中有很多关于机构合并的消息。从PASSHE的整合努力到Willamette-Pacific Northwest College of Art, Sierra Nevada-University of Nevada at Reno, Delaware State University- wesley College, Saint Joseph’s University-the University of the Sciences, Pine庄园- boston College，以及许多其他公司的合并，这是一个活跃的行业并购场景。当然，还有偶尔的阻力。这一趋势早就被预测到了，尽管经历了一场大规模的大流行才使其成为现实。在开创性的工作中合并大学，共同成长一个(约翰·霍普金斯大学出版社，2000年)我们比我们的时代早25年就直觉地发现了高等教育中的“合并狂热”。我们无法预见的是人口海啸和入学超级崩溃，大学太多，学生太少。因此，灾难性的高等教育大趋势——上游(K-12)的学生太少，而下游的高等教育名额太多——现在加重了占优势的学院和大学的负担。
在高等教育的战略性合并b(约翰霍普金斯大学出版社，2019年)我们强调，所有高等教育机构的董事会和高管，无论招生规模大小，财务实力强弱，都应该在他们的年度战略规划审查中始终包括对环境的审视，并考虑潜在的合并、收购和合作机会。看到和审查这些变革性机会的能力来自于持续接触它们的潜力，包括好处和成本。虽然许多这样的建议都是从董事会开始的，但它们往往被忽略，因为在考虑这些建议时没有经常性的努力或安慰。每个明智的买家都知道，你对市场了解得越多，当机会出现时，你就越有准备去发现并坚持到底。同样的情况也适用于高等教育的董事会和高管，他们经常不愿意提及这些变革性的机会，更不用说考虑了。
但是，即使进行了这种定期的战略评估，仍然很难确定何时应该考虑一个机会，特别是并购。事实上，这是我们最常被问到的问题之一。正如约瑟夫·奥尼尔和塞缪尔·巴奈特在他们1980年的书中所叙述的那样大学与企业变革:合并、破产与关闭c这是一个受托人在沮丧中说出的故事“这所大学125年来一直处于财政困难之中。我怎么知道上帝不会再给我一年时间呢?”在美国，通常不清楚何时扣动扳机。
然而，我们认为，如果我们在决策过程中遵循一个基本原则，什么时候做这些决定并不像看起来那么复杂:一切都与学生有关。因此，它应该永远是关于学生的成功和机会。
尽管机构合并被吹捧为分摊成本和减少管理费用的有效手段(事实也的确如此)，但仅凭财务估值将不足以告知何时应抓住这种转型机遇。例如，为了机构的生存，而不考虑对学生的直接影响是被误导的。在某些情况下，一个机构可能找到了组织生存的方法，但成为我们所说的“僵尸大学”，永远无法完全实现其对高质量和富有成效的学习体验的承诺。
精心策划的并购(而不是简单的房地产交易)将为学生提供的价值远远超过任何已知的财务节省。事实上，一个能够产生更丰富、更多样化和更强大的学生体验的合并，即使以相同的总体成本，也应该被认为是赢家。许多高等教育领域的合并正是做到了这一点。
在乔治亚大学系统(USG)进行的第一波合并浪潮中，我们中的一位管理了合并，合并后的头三年里，学生的成功和经验都有了显著增加。在此期间，我们在提高学生成功方面投入了大量资金，导致新生保留率提高了7%，新生进步率提高了278%，6年毕业率提高了36%。我们还大大加强了学术和职业咨询，扩大了学术丰富、学生生活和校园参与活动。这些进步是三种机制的结果:通过合并节省的资金被捕获并重新分配给这些项目;随着企业规模的扩大和多样性的增加，丰富学生经验的机会增加了;由于合并带来的变革效应，校园的活力和专注度都提高了。
罗素d在研究了USG最初合并浪潮中的学生结果后，该研究还注意到，在这些合并的机构中，攻读学士学位的学生的留校率和四年制毕业率显著提高。她估计，学生的收益不是以大幅增加总支出为代价的，而是由于削减了其他学生和行政服务的支出而增加了学术支持的支出。
一项经过深思熟虑的合并对校友(本质上是该学院过去的学生)也有价值，尽管这个群体最初可能会感到焦虑。校友获得的文凭的价值，尤其是在终身学习需求日益增长的背景下，在很大程度上取决于当前的学位授予机构的实力和质量。因此，一个机构在规模和质量上的增长将使过去的学生受益。合并院校的毕业生应该有机会获得以新院校名称命名的毕业证副本，在合并后的头几年里，这种要求经常增加。如果合并是在尊重和考虑文化的基础上进行的，被合并机构的学生、教师和校友是必不可少的。
不幸的是，一些合并似乎更多的是出于增长和收购的愿望，而很少关注这将如何直接造福于被收购机构或被收购机构的学生。在其他情况下，我们看到太多这样的合并进行得太迟了……结果导致一个机构软弱无力，政治、招生、品牌或财政资源有限。拖延考虑或寻求合并往往会导致机构关闭，这显然对任何学生都没有好处，无论是过去的、现在的还是未来的。或者，等待太久可能会导致次优合并，对较弱组织的当前和过去学生的需求关注有限。
因此，董事会、政策制定者和首席执行官在考虑潜在的并购机会时应该经常问的问题是:“这会直接改善学生的经历和成功吗?”如果答案是肯定的，那么这就是一个需要仔细评估的机会。如果答案是“可能”或“不确定”，那么这个冒险很可能不应该进行。
里卡多Azziz是纽约州立大学奥尔巴尼分校公共卫生学院的研究教授，阿拉巴马大学伯明翰分校公共卫生和医学院的教授;Tellurian Global, LLC负责人;和作者之一高等教育的战略性合并(约翰·霍普金斯大学出版社，2019年)。
James e .半烧的是教育联盟的总裁兼首席执行官;Samels Associates律师事务所高级合伙人;和作者之一合并大学，共同成长(约翰霍普金斯大学出版社，2000)和整合学院与合并大学:高等教育领导者的新策略(约翰霍普金斯大学出版社，2017)。
参考文献
一个Martin J, Samels JE。合并大学，共同成长．约翰霍普金斯大学出版社，2000年。
bAzziz R, Hentschke GC, Jacobs BC, Jacobs LA。高等教育的战略性合并．约翰霍普金斯大学出版社，2019年。
c关闭一所学院:受托人的决定和管理政策。在大学与企业变革:合并、破产与关闭约瑟夫·p·奥尼尔和塞缪尔·巴奈特。Conference-University出版社,1980年。
d在不增加成本的情况下获得更好的结果?乔治亚州大学系统整合的影响。教育经济评论，2019:68:122-135。
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